Didier Kahlouche, directeur délégué en charge des acquisitions et intégrations chez OGF

Acteur historique, leader et considéré par beaucoup comme un référent du marché funéraire, le Groupe OGF fait pourtant l’objet, encore aujourd’hui, de nombreux "a priori", notamment au sujet des acquisitions d’entreprises. C’est lors d’un récent entretien avec Didier Kahlouche, directeur délégué en charge des acquisitions et intégrations chez OGF, que ce dernier nous a expliqué, étape par étape, le déroulement d’une reprise d’entreprise, insistant sur l’écoute et l’attention que lui et son équipe portent à leurs interlocuteurs…
Ainsi, bon nombre d’entrepreneurs désireux de céder leur affaire, pourront revoir leur opinion, et peut être, envisager une future prise de contact…

Didier Kahlouche, directeur délégué en charge des acquisitions et intégrations chez OGF

Résonance : M. Kahlouche, il est de notoriété publique que le groupe OGF se porte régulièrement au rang des acquéreurs potentiels lorsqu’une entreprise de pompes funèbres est à vendre… C’est là que vous et votre équipe entrez en action. Quelles sont exactement vos fonctions au sein du groupe OGF ?

Didier Kahlouche : J’œuvre pour le groupe OGF en tant que directeur des acquisitions et des intégrations, et j’insiste sur ce second point car acheter est une chose, mais réussir une parfaite intégration en est une autre qui s’avère tout aussi importante que la première sinon plus… Je m’occupe de la croissance externe qui est clairement inscrite dans la stratégie d’OGF. Nous avons à cœur de nous développer et principalement par le biais d’acquisitions d’entreprises.
Je suis à la tête d’une équipe d’une dizaine de personnes et notre mission première consiste à identifier les acquisitions potentielles et à les contacter. Parfois, il peut arriver que l’entrepreneur nous sollicite directement, mais plus couramment, nous sommes informés grâce à la bonne intégration des responsables d’agence dans les tissus économiques locaux.

R : Lors des prises de contact, la position dominante et l’image du groupe OGF que vous représentez ont-elles une influence particulière ? Dans les faits, comment cela se passe-t-il ?

DK : Nous sommes confrontés à plusieurs cas de figure. D’une part l’entrepreneur qui a toujours considéré OGF comme un "rouleau compresseur", de par son histoire, sa taille nationale ou ses implantations qu’il connaît localement. Ces entrepreneurs "sur la réserve", nous en rencontrons assez régulièrement mais fort heureusement, après une ou deux entrevues, la glace fond et laisse place au vrai dialogue. Même s’il est question d’entreprise, une cession reste avant tout une affaire d’hommes et de femmes… Quelle que soit la taille de l’entité que l’on représente, l’humain reprend vite ses droits, d’autant plus quand mes interlocuteurs en apprennent un peu plus sur mon vécu, sur mes 20 ans de carrière dans le funéraire et les différents postes que j’ai occupés. Dès lors, nous avons un dialogue de professionnel à professionnel, nos objectifs deviennent communs et nous abordons beaucoup plus sereinement la suite des évènements…
D’autre part, le chef d’entreprise qui a toujours considéré OGF comme un moteur du secteur, et c’est aussi ce que je pense dans tous les domaines, qu’il s’agisse des produits et services proposés, des équipements, du cérémonial, de la règlementation, etc …. Cet entrepreneur nous voit comme un vrai leader qui fait avancer les choses, et bien souvent pour lui c’est une suite logique que de nous contacter à l’occasion de son projet de cession.
Globalement, quel que soit le profil du cédant, il ressort que, comme dans beaucoup de situations similaires, les idées reçues ont la part belle. Je ne cherche pas à combattre ces préjugés, je préfère consacrer mon temps à l’écoute de mes interlocuteurs, à ces dirigeants qui, un jour, auront fait le choix de venir vers nous. Je veux être à leur écoute pour comprendre ce qui les caractérise, leur ADN, comment ils se sont développés, et enfin… pourquoi nous sommes face à face.

R : Vous évoquez l’ADN du dirigeant et de son entreprise. Justement, au regard de la taille d’OGF et de son fonctionnement, quelle est la réaction du cédant eu égard à son identité et ses spécificités ?

DK : Nous apprenons tous les jours de nos erreurs et ce n’est pas honteux de le dire ! Depuis près de 10 ans nous faisons régulièrement de la croissance externe, et nous savons nous remettre en cause pour nous améliorer.
Nous n’arrivons pas avec des idées formatées, nous allons nous adapter à l’entrepreneur et à ce qu’est son entreprise. Ces spécificités de fonctionnement dont vous parlez, nous allons les respecter et les maintenir. Je vous donne un exemple : nous avons rencontré un chef d’entreprise qui nous a dit " Si vous ne peignez pas en blanc l’intérieur des caveaux comme nous l’avons toujours fait, vous perdrez de la clientèle… " Comment ne pas tenir compte de son avis ? S’il nous le dit, c’est qu’il a très certainement identifié cette attente et qu’il a à cœur, comme nous, de satisfaire ses clients.
Encore une fois, nous n’avons pas de démarche brutale. Nous respectons les spécificités de l’entreprise et travaillons toujours en concertation avec le cédant, et qui plus est, nous respectons systématiquement sa marque, son positionnement et son image. C’est essentiel aux yeux du chef d’entreprise, et de surcroit pour le groupe, que de pérenniser ses fondamentaux et en particulier son image de marque. Il n’y a pas de rupture. Nous sommes parfaitement conscients du fait que, dans le cadre d’une acquisition, il n’y a pas que des murs et un emplacement, il y a le projet d’une vie, il y a une histoire, il y a des hommes et des femmes…
Je reviens sur la notion d’effectifs, c’est un point très important, voire sensible qui préoccupe beaucoup nos interlocuteurs, qui sont très attachés à leurs ressources humaines. La question "et mes équipes ?" arrive très vite dans le dialogue. Là encore, nous sommes confrontés aux idées reçues qui veulent qu’OGF licencie tout le monde en arrivant… C’est du grand n’importe quoi ! Comment exercer ce métier sans les hommes et les femmes qui en font la richesse ? C’est tout simplement impossible…
Bien sûr nous conservons les effectifs, ceux sur lesquels s’est appuyé le chef d’entreprise et qui nous seront d’une aide ô combien précieuse pour conserver une bonne cohésion et réussir une intégration sereine.

R : En valeur, OGF représente aujourd’hui le quart du marché funéraire français et entend poursuivre son développement par croissance externe. Dans ce domaine, quels sont vos principaux concurrents ?

DK : Le marché funéraire français représente aujourd’hui un peu plus de 4000 opérateurs dont la moyenne de chiffre d’affaires se situe entre 750 000 et 1 000 000 d’euros. Il y a quelques groupements régionaux qui, eux aussi, ont fait de la croissance externe et qui, aujourd’hui, ont atteint une taille significative. Les leaders du marché sont connus : OGF – le groupe Funécap avec sa franchise Pascal Leclerc - Les réseaux de franchise Roc Eclerc ou Le Choix Funéraire.
La croissance externe est une opportunité qui peut se présenter face à tout entrepreneur qui souhaite se développer mais l’enjeu réside bien dans sa capacité à l’intégrer. Ce n’est pas qu’une affaire de moyens financiers mais véritablement de moyens humains et de compétences pour manager, structurer et développer l’affaire que vous venez d’acquérir, sans déstabiliser votre existant. Il faut savoir " grossir " avec le bon " tempo ".

R : Je suppose que vous faites allusion aux nombreuses acquisitions annuelles de vos concurrents mais qu’en est-il pour le compte d’OGF ?

DK : Nous intégrons chaque année une bonne dizaine d’entreprises, de tailles variées. Sans entrer dans le détail, bien sûr que nous nous intéressons aux affaires de taille significative car la synergie en est d’autant plus rapide… Cela étant, la plupart des entreprises dont nous faisons l’acquisition restent dans la moyenne, autour des 1 500 000  € de CA.
Ce n’est pas pour autant qu’une entreprise réalisant un chiffre d’affaires inférieur ne nous intéressera pas, c’est une donnée parmi tant d’autres telles que sa situation géographique, ses parts de marché, ses équipements, etc. Il faut vraiment étudier l’entreprise dans sa globalité. La seule prise en compte du chiffre d’affaires n’est pas satisfaisant.
C’est d’ailleurs un message que je souhaiterais faire passer : "N’ayez pas de fausses idées, toutes les entreprises sont susceptibles de nous intéresser, pour des raisons géographiques, stratégiques, etc. "
"De la même façon, quelle que soit la situation du cédant, nous étudierons. Nous sommes généralement face à des personnes qui partent en retraite dans l’année ou dans les deux ans qui suivent mais nous savons aussi intégrer des entrepreneurs qui souhaitent poursuivre dans le funéraire au sein du Groupe. Tous les talents nous
intéressent !"

R : C’est une véritable équation entre l’humain, l’économique et le stratégique ?

DK : Effectivement ! Chez OGF, notre métier c’est le funéraire… C’est historiquement les pompes funèbres, mais aussi la marbrerie, la prévoyance obsèques, la gestion de crématorium sans oublier l’activité industrielle de production de cercueils.
Dans mon service, notre " job ", c’est de bien intégrer ! Le Président du groupe sera pleinement satisfait si nous faisons l’acquisition d’une entreprise, et que dans 5 ans, grâce à une intégration réussie, celle-ci aura progressé. Cela voudra dire que l’on aura, mon équipe et moi-même, identifié la bonne entité, avec les bons moyens humains, une structure saine, de bonnes installations et une localisation idéale…
À l’inverse, si nous faisions ce que certains pourraient appeler un "bon coup" en achetant une affaire la moitié de sa valeur, et que, trois ans plus tard, son chiffre d’affaires se soit littéralement effondré, on va me dire "Tu as mal joué, tu n’as pas bien acheté, ce n’était pas la bonne entreprise".
Comme vous l’aurez compris, je ne me considère pas seulement comme un acheteur mais bien comme un "intégrateur" et j’ai plaisir à convaincre des confrères de nous rejoindre.
Je remarque aujourd’hui que de nombreuses structures financières s’intéressent de près au funéraire. Ce n’est pas qu’un phénomène de mode mais surtout l’attirance d’un marché qui a de la visibilité sur le long terme.
Une entreprise de services funéraires, il faut savoir la piloter, la faire vivre et grandir, et ça, chez OGF, on sait le faire depuis 170 ans. Les seuls moyens financiers n’y suffisent pas.

R : Par intégrations vous entendez mise à disposition de l’ensemble des outils et moyens dont dispose OGF ?

DK : Tout-à-fait ! Nous sommes organisés par secteurs géographiques. L’entrepreneur bénéficiera ainsi d’un management centralisé, de moyens humains et techniques mutualisés, donc plus disponibles pour les demandes locales, grâce à ce que nous appelons "nos centres serveurs". Il sera alors déchargé de toute la partie logistique, une gestion qui lui prenait auparavant énormément de temps. De même, il aura à disposition des moyens financiers si d’aventure il avait des projets d’agrandissement ou de développement pour une chambre funéraire par exemple. Si le projet est validé, nous l’accompagnerons dans son développement.
Et les salariés intégrés bénéficieront des avantages sociaux d’un grand groupe (13e mois, participation, tickets restaurant, mutuelle, comité d’entreprise, etc)

R : Vos équipes, comment se composent-elles ? Quels seront les différents interlocuteurs de l’entrepreneur et de ses collaborateurs ?

DK : Effectivement, je suis loin d’être seul. J’ai des collaborateurs qui vont gérer la relation avec l’entrepreneur, la valorisation, le montage du dossier, etc. Ensuite, je fais appel aux compétences internes du groupe (juridique, travaux, ressources humaines, marketing, informatique, assurances, achats, etc.). Nous sommes tous au service de l’entrepreneur pour dialoguer et identifier le modèle qui s’adaptera le mieux à son entreprise afin de la faire progresser sans jamais la dénaturer.

R : Pour conclure, quels sont vos objectifs à plus ou moins long terme ?

DK : Notre objectif, c’est de progresser, mais il faut être conscient que compte-tenu de notre taille actuelle, les progressions annuelles à deux chiffres, c’est de l’utopie….
Nous avons une véritable politique de conquête de parts de marché, ciblée et raisonnée.

R : D’une certaine façon, vous balayez en quelques mots les préjugés qui assimilent OGF à un rouleau compresseur.

DK : Oui, volontairement, car je suis régulièrement surpris de la réaction de certains qui, lors de la première entrevue, me demandent "Alors ! Comment ça va se passer ? A mon tour, je leur demande "Comment voulez-vous que cela se passe ?". Nous n’arrivons jamais en terrain conquis et nous sommes encore moins des donneurs de leçons. Bien au contraire, si je suis assis devant un entrepreneur et si son affaire nous intéresse c’est parce qu’il à su la gérer, la développer et en faire une vraie réussite. J’aime apprendre des autres et leur réussite m’intéresse. Chaque cas a vraiment ses spécificités mais, systématiquement, le dialogue et la confiance sont les clés de la réussite.

Steve La Richarderie