Captation de la clientèle dans les pompes funèbres (3e partie) Entre petits et gros : stratégies et différences dans le détail

L’acquisition de clientèle s’effectue soit par séduction soit par captation. À l’heure actuelle, une large majorité de PME agissent par séduction sur leur marché naturel, et des réseaux travaillent par captation, en logique d’enseigne nationale. À l’avenir, sous l’influence progressive des portefeuilles de contrats obsèques et des nouveaux circuits commerciaux, principalement sur Internet, la part du marché acquis par captation grossira sur base de protocoles parfaitement calibrés.

La situation actuelle est susceptible de déboucher sur l’éclatement du marché en deux parts bien distinctes : le captage en milieu urbain, et la séduction en milieu rural et semi-rural. Mais les cartes ne sont pas encore complètement abattues. Il y a des séducteurs qui peuvent devenir assez importants pour entrer dans le club restreint des capteurs, il y a des capteurs qui peuvent apprendre l’art de la séduction en devenant ce que PFG a réussi à maintenir au siècle passé : une séduction à l’échelle locale et l’efficacité à l’échelle nationale.

Tout dépendra, dans un scénario ou l’autre, du capital intellectuel investi dans le management et de la stratégie choisie par les investisseurs à plus ou moins court terme.

Ce qui suit vous décrit succinctement ce qu’il est possible d’appeler un séducteur ou un capteur. Bonne lecture.

Le principe de l’étonnement positif du client, nécessaire à la fidélisation, démontre à quel point les entreprises funéraires sont obligées d’adopter des choix stratégiques différents, selon leur taille. Faut-il séduire (et donc en avoir les moyens) ou faut-il capter (et là aussi en avoir les moyens) ?

Une entreprise funéraire nouvelle mettra de longues années pour constituer un socle stable de clientèle, tout comme elle peut ensuite tout perdre ou presque en quelques semaines, voire quelques mois à la suite de fautes mémorisées par la population concernée (sauf si l’entreprise bénéficie d’un attrait par Internet et par la marque, scénario qui permet de ralentir la chute consécutive à une médiocrité installée).

Concernant les entreprises les plus importantes, travaillant sous enseigne partagée entre agences, elles peuvent difficilement stabiliser leur acquis de clientèle sur un bassin de population en misant essentiellement sur le facteur humain. Le "turn over" du personnel commercial dans un réseau brouille inévitablement la relation avec la population du bassin concerné (sauf à se donner les moyens de ralentir le "turn over").

À l’inverse, les entreprises de taille modeste se développent essentiellement en s’appuyant sur le facteur humain. Le patron est une figure emblématique, du moins doit-il s’y attacher. A minima, la marque et le nom doivent gagner et entretenir une identité reconnue à l’échelle locale. À partir de ce constat, il est nécessaire d’en tirer la conclusion suivante : pour une PME funéraire, la relation avec la population se personnalise à un tel niveau qu’elle devient capitale au point de concerner l’ensemble des personnes qui y travaillent, du patron jusqu’au fossoyeur, en passant par la vendeuse en magasin, le maître de cérémonie et les porteurs.

Ce système impose des choix, mais en limitera d’autres, car la force relationnelle se paiera souvent par une faiblesse dans la gestion périphérique des activités : la communication institutionnelle, la puissance publicitaire, la capacité de gestion juridique, la projection sur des projets ambitieux. À l’opposé, du fait du moindre nombre de personnes concernées, tout changement adopté agit rapidement sur la marche de l’entreprise et produit des effets rapidement mesurables.

Parce que la relation d’une PME avec sa clientèle se base sur une relation à l’échelle personnelle, les changements qu’elle adopte influent directement la qualité de sa réputation, en bien ou en mal.

L’exemple le plus visible dans la filière funéraire fut la mise en place au XXe siècle d’un réseau OGF s’appuyant sur la délégation du monopole communal des pompes funèbres. Avec la fin de ce système en 1993, le modèle administratif a cédé la place à une autre logique basée sur la stratégie commerciale, et notamment sur la notion d’industrialisation en réseau de services aux personnes. Sur ce créneau, OGF bénéficiait d’une avance de taille mais rien ne s’opposait, dans le principe, au développement d’une concurrence similaire en taille et mode de fonctionnement.

C’est ce qui est arrivé avec la montée en puissance d’une concurrence FUNECAP, dont le développement, la taille et le modèle de fonctionnement rejoignent la logique d’organisation d’un réseau comme celui d’OGF (mis à part la spécificité succursaliste d’OGF et l’importance de la franchise dans le développement de FUNECAP).

À l’observation, on constate que ce type de réseaux, maillant le territoire national, disposent de moyens importants et radicalement différents de ceux dont disposent les PME. Par leur présence sur l’ensemble du territoire, ils apparaissent auprès des institutions financières comme des interlocuteurs crédibles et fiables à l’échelle nationale, offrant des facilités de collaboration à d’autres interlocuteurs dotés d’une taille comparable (administrations, banques, assureurs, mutuelles, etc.).

Dans ce cas, nous en arrivons à un mode d’acquisition de clientèle qui n’obéit pas, comme pour la PME, aux impératifs de tissage de liens personnels, mais qui correspond bel et bien à l’attractivité d’une enseigne nationale dont le panier de fournitures et de services doit correspondre à des menus calibrés en prix, produits et prestations. Ce type de logique commerciale, qui se gère en maîtrisant des paramètres à l’échelle d’un groupe, n’exonère pas de la qualité des relations humaines sur le terrain, mais se définit sur des critères d’enseigne visible à l’échelle d’un territoire, et non d’une réputation locale.

Ces spécificités d’organisation entrepreneuriale à l’échelle d’un territoire commercial étendu permettent d’acquérir de la clientèle par captation via des circuits commerciaux qui ne dépendent pas de la proximité physique.

C’est l’ancien idéal qui a longtemps fait le succès des PFG, Roblot et consorts. Lorsque j’ai intégré OGF en 1982, ce nouveau Groupe issu de l’union en holding des marques plus anciennes réalisait encore 42 % des funérailles en France. OGF détenait en outre des filiales partout dans les anciens territoires de l’Afrique française, à Singapour, en Suisse, en Angleterre et aux USA même. De fait ce succès reposait sur la combinaison d’une administration centralisée au siège parisien et d’une délégation de gestion à l’échelle locale, dans les mains d’un directeur aux pouvoirs étendus. Ce système a fonctionné longtemps en fidélisant à l’enseigne des familles de salariés employés sur plusieurs générations. On parlait alors de la famille PFG, famille Roblot, Lamy Trouvain etc.

Cette formule performante et souple a connu un premier revers commercial en quittant progressivement l’équilibre séculaire entre le directeur local et son siège national. OGF a progressivement adopté la logique de son actionnaire principal en rejoignant une offre en bouquet à destination des collectivités territoriales. Or le marché funéraire est une compilation de marchés de proximité qui peuvent difficilement s’intégrer dans une politique industrielle globalisante. L’insertion d’OGF dans l’offre en bouquet de la Lyonnaise des Eaux s’est alors heurtée à l’agilité concurrentielle des PME.

L’impact négatif de la suppression du monopole municipal des pompes funèbres sur la taille concurrentielle d’OGF doit donc être interprété avec nuance car il faut également prendre en compte les conséquences de sa filialisation à cette époque au sein de la Lyonnaise des Eaux, notamment aux niveaux des choix de gestion, de mix marketing et des investissements.

Quand un effort est produit tout d’abord à l’échelle nationale, la stratégie s’appuie sur le principe de la captation pour aboutir à de la fidélisation. Quant à l’inverse l’effort s’appuie tout d’abord sur un pouvoir de séduction locale, la mutualisation de PME investies dans l’initiative poursuit un objectif de captation au profit du regroupement et de ses membres. Chacun recherche la part complémentaire qui ne lui est pas évidente de prime abord…

Ces trois choix stratégiques – séduction, captation, séduction et captation – doivent gouverner les décisions successives d’investissements et d’achats. Selon le choix adopté, tous les domaines sont concernés. Je vous invite alors dans un tour d’horizon des différents points sur lesquels vous pouvez consolider au quotidien votre stratégie.

Le tandem historique PFG-HYGECO a dans le passé préfiguré l’existant d’aujourd’hui. La sous-traitance de la thanatopraxie s’est imposée quand l’entreprise n’a pas choisi d’investir directement ses ressources internes pour la pratiquer. C'est pourquoi le nombre de thanatopracteurs diplômés se compte en centaines, et le nombre d’entreprises habilitées en milliers.

La sous-traitance spécialisée domine donc le marché, alors même que les soins de conservation se sont progressivement et majoritairement imposés comme réponse aux besoins sensibles des familles endeuillées veillant leur défunt. Ce phénomène s’est accompagné d’une attention de plus en plus attentive des pouvoirs publics à l’égard des techniques mises en œuvre, tandis que l’évolution du droit du travail pointe désormais du doigt les conditions d’exposition des professionnels aux risques chimiques et biologiques.

Cette situation s’est singulièrement compliquée à la suite d’un rapport établi par l’Inspection Générale d’Administration (IGA) qui a entraîné un renforcement réglementaire d’information des familles, une alerte en matière de sécurité au travail, une limitation sous conditions d’exercer au domicile, une mission d’information au Sénat et, désormais, des instructions contraignantes depuis avril dernier (sujet qui sera traité dans ce magazine dans les prochaines semaines).

La quasi-impossibilité d’effectuer des soins à domicile a entraîné des adaptations diverses, dont celle de la pratique d’un transport aller/retour du défunt en laboratoire de chambre funéraire pour y exercer les soins. En parallèle s’est posée la question de l’aménagement technique du laboratoire, sachant que les inspections du travail contrôlent ces mois-ci les entreprises pour faire appliquer les nouvelles dispositions d’avril dernier (contrôle de concentration des produits dans l’air respiré par le praticien en laboratoire).

À l’échelle d’un grand groupe, la réponse est évidente : investir dans tous les laboratoires pour obtenir d’une façon ou d’une autre l’aspiration des molécules chimiques en suspension lors de la pratique des soins de conservation. Pour un groupe qui pratique généralement à grande échelle la sous-traitance des soins et détient les capacités d’investissement pour ses laboratoires, la politique à mener dans ce domaine ne pose guère de questions.

En revanche, la même problématique rencontrée par le thanatopracteur indépendant ou par la PME va susciter une recherche de solutions complémentaires et variées.

Le principe de surprise positive concernant le traitement hygiénique du défunt avec sa présentation aux proches s’est appuyé sur la thanatopraxie depuis les années 70. La petite phrase "on dirait qu’il dort" est le résultat d’une technique utilisant un fluide biocide pour remplacer les humeurs physiologiques susceptibles de poser des problèmes.

À premier titre, l’intervention thanatopraxique s’appuie sur une logique autant mécanique que biologique. Mais à second titre, très important pour les familles, la thanatopraxie comprend aussi des actes à visée esthétique et restauratrice. Tels qu’ils sont pratiqués, les soins de conservation lient en un tout indissociable une réponse technique et le moyen d’obtenir un avantage psychologique. Les professionnels funéraires doivent envisager de dissocier éventuellement ces deux aspects en réfléchissant à d’autres solutions si celles-ci venaient à faire leurs preuves.

En effet, la technique des soins de conservation est aujourd’hui de plus en plus contestée à des titres les plus divers. L’hygiéniste trouve inutile de créer des voies de passage supplémentaires pour les germes résidant à l’intérieur du défunt. Le médecin du travail prend en considération l’exposition du praticien à des molécules de biocide dans le volume d’air respiré. Les données de l’environnement contestent une conservation prolongée des défunts dans le sol et la libération du biocide après inhumation. Enfin, les organismes de consommateurs pointent du doigt le coût des soins quand ces derniers ne sont pas librement choisis par les familles et en toute connaissance de cause.

Dans un tel contexte, les professionnels de pompes funèbres soutiennent la pratique classique des soins de conservation en signalant l’allongement des délais constatés ces dernières années pour pratiquer les funérailles ainsi que l’exigence accrue des familles sur le plan esthétique tout en gardant à l’esprit la facilitation de leur travail lorsque des soins ont été exécutés sur le défunt.

C’est pourquoi, inévitablement, un arbitrage devra être réalisé par les opérateurs funéraires à leur niveau personnel :

Faut-il se méfier du prix des soins si une alternative moins coûteuse pour les familles est proposée par la concurrence ?

Faut-il continuer à subir les complications réglementaires les plus diverses qui pénalisent la gestion des dossiers de funérailles avec une obligation d’information préalable qui introduit le doute et non la confiance dans l’esprit des familles, avec une gestion alourdie des Déchets d’Activités de Soins à Risques Infectieux et assimilés (DASRI), la nécessité d’intervenir rapidement sinon en urgence à tout moment de l’année et, cerise sur le gâteau, l’obligation d’aménager de plus en plus lourdement le laboratoire tout en risquant d’être un jour pénalisé par une exposition à risques du personnel ?

De toute évidence il ne faudra plus tout miser sur la proposition aux familles d’une solution unique mais disposer d’une combinaison d’alternatives complémentaires correspondant à chaque situation, selon les caractéristiques du laboratoire d’une part et selon les impératifs de services et les libéralités de personnels d’autre part.

Faut-il le souligner, les professionnels funéraires en Europe travaillent majoritairement sans recourir aux soins de conservation tout en étant eux aussi confrontés aux difficultés identiques provenant de l’état actuel des défunts issus de soins intensifs. Si la question se pose avec acuité dans notre pays, c’est aussi et surtout parce que les soins de conservation sont jumelés majoritairement avec le séjour des défunts en chambre funéraire.

La clé de la problématique ne se trouvera probablement qu’en réfléchissant globalement, en liant les soins au défunt au modalités techniques de ce séjour. Par exemple, sans affirmer que c’est un modèle à suivre, les Espagnols, Italiens et Néerlandais présentent volontiers le défunt en cercueil recouvert d’un capot réfrigérant qui laisse apercevoir le visage et la partie haute du corps à travers une vitre. L’aspect esthétique de la présentation est préalablement assuré par la réalisation d’une toilette-habillage perfectionnée.

Dans ce domaine, l’arbitraire de la direction d’entreprise est le plus à craindre, car il est trop tentant de penser le véhicule professionnel avec les critères présidant classiquement au choix d’un véhicule personnel. C’est au contraire selon le regard que portent les familles sur les véhicules utilisés en convoi que doivent être pris les choix d’investissement automobile par les professionnels de pompes funèbres.

Ces dernières années, le funéraire a été atteint par la contagion carrossière à l’échelle européenne, qui a fait la part belle aux limousines break sur les convois, tout du moins ce choix a t-il été adopté par les "bourgeois" de la filière.

Cette tendance a accusé un net recul en Allemagne et de manière générale en Europe du Nord, Bénélux excepté, tandis que la surenchère dans ce domaine aux abords de la Méditerranée ne semble pas prête à se calmer.

En ville, la notion de standing entre dans une démarche d’enseigne où prédomine l’impératif d’une qualité minimale pour un certain prix, le mieux étant d’être celui qui offre le meilleur rapport qualité/prix. À la campagne, le critère du prix et de la qualité passe en second plan par rapport aux convenances, à ce qui est jugé communément acceptable, voire nécessaire, mais aussi superflu.

Le rapport à la dotation de véhicules doit alors intégrer des logiques différentes :

• La logique d’un groupe entre dans le besoin d’incarner une personnalité d’entreprise commune à toutes ses implantations. Le corbillard doit correspondre à la personnalité virtuelle que s’est choisie le groupe. D’où les investissements cohérents, identiques et à prix négociés en amont, à grande échelle.

• La logique d’une PME doit dépendre du milieu sociétal de son ou ses implantations, ainsi que de ses impératifs de coût d’achat et d’entretien du véhicule, plus impactant au bilan qu’à l’échelle d’un groupe. La PME doit accorder son achat avec les caractéristiques de sa réputation locale et des modalités techniques d’intervention de son personnel, toujours plus précises et particulières que dans une entreprise plus importante.

La participation des véhicules dans l’acquisition de clientèle funéraire a probablement vécu ses meilleures décennies au regard de la situation actuelle. Sans compter sur le fait qu’une partie seulement des familles est attachée au caractère prestigieux des corbillards, vous noterez que le temps des "petits privés" de la ruralité dotés de fourgons "approximatifs" est révolu.

Nos campagnes sont dotées de corbillards d’un niveau de plus en plus professionnels. Impressionner la population avec un beau corbillard est devenu de plus en plus difficile sauf à utiliser une limousine dans un village où ce type de véhicule passe pour un signe de prétention et d’ostentation mal venue. D’où la confirmation d’un raisonnement qui doit s’imposer dans l’acte d’achat d’un nouveau véhicule : ce n’est pas en termes d’image qu’il faut mesurer l’opportunité d’achat mais en termes de services attendus.

Prenons pour exemple le véhicule affecté aux transports sur civière. Son cahier des charges cumule une allure discrète (notamment pour intervenir dans certains établissements de santé et de retraite), une aptitude à l’hygiène (réfrigération, désinfection), rayon de braquage et largeur d’empattement (pour intervenir à domicile), fonctionnalités pour les manipulations, sécurités diverses… Surprendre positivement la famille, c’est agir vite, sans problème avec l’établissement de départ, en sécurisant au maximum le défunt pour qu’il arrive le mieux possible et le plus vite possible à l’endroit de destination choisie.

Voulez-vous acquérir un véhicule de cérémonie ? Ne pensez alors qu’aux fonctionnalités que vous en attendez, en ne surestimant pas l’usage que l’équipage saura en tirer sur le terrain (au risque de vous arracher les cheveux ensuite). N’oubliez pas : le corbillard et son équipage forment un tout.

Au niveau d’un groupe, le raisonnement est différent. Sa personnalité virtuelle, médiatique, doit se concrétiser en cohérence dans un style de véhicule, un style d’accessoires à signatures, une tenue du personnel, des décors de cérémonie et un niveau de service attendu. Pour le seul acte d’achat d’un véhicule il y a mille façons d’aborder la question.

À vous de trouver celle qui vous convient sans tomber (si possible) dans la fascination pour la "belle" qui vous réservera plutôt une lourdeur financière d’amortissement sans vous apporter un gain substantiel de clientèle…

La suite le mois prochain.